软件产业作为上世纪中期才兴起的新兴行业，其天生的特点和优势，使其迅速融入这股全球化大潮，并成为其中的佼佼者和弄潮儿。其中，软件外包行业更是异军突起：随着全球各大软件公司越来越高的成本压力和全球资源合理配置的迫切需要，软件外包这种全球合作模式已渐渐成为当代社会非常重要的一种商业模式，是企业价值链中的重要一环，并被认为是软件产业落后的国家和地区快速缩小差距的一条有效捷径。
首先，自制采购的决策。
发包方根据公司战略和市场/产品需求，必然首先对软件产品或部件的取舍进行决策，一旦决定上马该项目或者该产品，将会面临进行自制还是采购的决策（Make or Buy）。在这个阶段，无论是出于成本考虑还是资源考虑，都可能有将软件产品进行外包的需求，再加上软件外包服务提供商的BD推动，从而形成明确地外包需求。一般地，发包方会有专门负责外包业务的高层管理者（VP）或者专门委员会（可称之为外包管理小组）来讨论和决定外包事务，这个阶段我们称之为外包决策流程(Outsourcing Decision Process)。
其次，签订外包合同。
确定采用哪种外包模式后，外包管理小组和接包方会就合同的类型及合同的主要条款进行协商谈判，以便达成共识。发包方提供SOW给接包方，描述工作任务和要求，而接包方应提供方案和建议（Proposal），将原来协商好的报价，承诺等条文内容文档化，经过几轮的反复后双方签署，成为外包服务合同，或者签订专门的《外包服务合同》。
再次，外包服务实施过程。
双方签订合同之后，就发包方而言，外包管理小组的外包管理活动远没有结束，而是应当主动监控外包服务过程并根据产品需求提供变更请求（如果有的话），从而避免高风险事件的发生。
外包管理小组应定期检查接包方的进展情况，并记录到《外包开发过程监控报告》。监督和检查的重点是：实际进度是否与计划相符？接包方的投入是否充分？工作成果的质量是否合格？ 一般从接包方定期提供的日报，周报，月报，里程碑报告等文档中获取相关的信息。外包管理小组应当督促接包方纠正工作偏差。如果需要变更合同、产品需求或开发计划，则按照事先约定好的变更控制流程处理变更请求。
对外包服务接包方而言，合同在签订之前就应该开始为项目的到来做好准备，接包方按照自己的流程，当谈判进展到某种程度后开始团队组建，资源准备等项目准备工作。一旦合同签订，应迅速进入项目的实施阶段。
项目的内部流程可以遵守一般的项目流程，但是外包服务的项目流程跟一般的项目流程又有较大的差别和自身特色。在下一个部分中会重点介绍一下外包项目跟一般项目的不通之处。
最后，成果验收。
接包方将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。外包管理小组慎重地组织验收人员。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。
验收人员审查接包方应当交付的成果，如代码、文档，等等，确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《外包合同验收报告》之中。
验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在《外包合同验收报告》之中。
当所有的工作成果都通过验收后，接包方将其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给接包方。
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