中国快时尚终于翻身了。
近日，全国快时尚品牌URBAN REVIVO(以下简称“UR”)被监管部门处罚的消息登上热搜。一件成本91元的衣服卖了369元，以次充好被罚了2万多元。
结果本该是人人喊打的质量问题，却被网友认为是“逆向营销”。很多人在相关话题上留言:91元的成本才300多，还经常打折。你真的很有良心。
相比之下，比UR更有钱更有实力的国际快时尚品牌却被狠狠打了一脸。
21日，Topshop等品牌撤出中国，ZARA、H&M、GAP大面积关店。GAP关门的时候也因为知名度不够，在灭火器上贴了销售标签，15元一个。
没有比较，就没有伤害。UR是如何抓住中国挑剔的消费者的？
ZARA的“中国学徒”：会计变裁缝，年入50亿
一直与国际品牌相提并论的UR，原本就是一个可怜的小服装店。
它一没有资本支持，就花不起钱；第二个创始人原来是会计。他年轻时满怀热情地开了一家服装店。他一点经验都没有，赚的是辛苦钱。
1998年，UR创始人李明光在广州白云区景泰街以每月2500元的价格租了一个摊位卖衣服。
当时他旁边的摊位都是一周一次或者一个月一次新货，但是李明光每天早上都进去买这一天要卖的货，每样只拿一两件，还和顾客一对一沟通。
卖衣服是体验式的生意。李明光虽然累，但是积累了很好的口碑。很快，他就把自己的小服装店开成了热门的买家店，净利润超过50%，三年攒了几百万。
这段经历也让李明光意识到服装行业是多么的赚钱。但是，要想赚大钱，还是要有自己的品牌。
2003年，李明光在日本六本木第一次见到ZARA，一件衣服要400到500元，但凭借超高级的时尚，他在阿玛尼旁边开了店。
为了摸清ZARA的套路，李明光一口气买了五袋ZARA的衣服，回去学习。曾经同行的人都以为他捡了便宜。
2006年，李明光创办UR，目标是成为“中国的ZARA”。
ZARA会抄，UR视ZARA为大师，但他比大师抄的更好:ZARA抄大牌款式，UR抄ZARA的速度和高大上的店面设计。
从一开始，UR就是一个大卖场。店面都是800平米，两三层，每个店面的风格都不一样。
比如面积最大的广州“广生旗舰店”，三层共4600平米，比上海静安寺宜家城市店多1500平米。它融入了许多科学和艺术元素，甚至还有一个岭南文化展区。
在新速度下，传统服装企业大多在春装上市时就开始设计冬装，设计跟随季节，产品难免与潮流脱节，库存压力大。
ZARA从设计到上架只需要两周时间，UR一点也不弱，一周更新两次。
UR以需求为导向，常年保持高频市场调研。设计师拿着研究的反馈做出图案，然后偷偷送到工厂。因为数量少，从设计到上架只需要12天，每年开发的款式不少于12000款。
UR开了第一家店，第一个月营收43万，第三个月翻倍到90万。
女人买衣服，很大一部分是冲动消费，新的快UR让这些客户很high。
不到10年，UR第一家店的年营收飙升至近9000万元，还出现在北京三里屯、上海淮海中路、广东天河路等一线城市的著名地标。目前在中国有350多家门店，年营收超过50亿元。
快时尚的“歪风邪气”被UR治好了
时尚品牌的命脉是衣服的款式，所以速度是催化剂，ZARA和H&M成功的本质取决于款式。
但是这些大品牌为了图快，带来的是款式不好的产品同质化，质量越来越差。
作为ZARA的“中国徒弟”，UR不学ZARA抄袭同一个品牌，不学其超高定价，而是专注于设计。
李明光从学生时代就痴迷于服装设计。他说，“我认为服装行业的本质是时尚。把握时尚，就永远有活力。”
UR成立后，他对时尚的执念更加变态。他不仅每天自虐自己是设计总监，还要求公司高管懂时尚。为此，他每天早上的第一件工作就是研究LV、GUCCI等品牌的设计潮流，然后发到公司群里让大家学习。
光靠纸上谈兵是做不出好产品的，这是很自然的。李明光还喜欢参加国外的面料展，和买手团队一起逛街，学习不同品牌的设计。
如果说和女人逛街一般难，和李明光逛街就是地狱。每次去购物，他都要出发12个小时。从商场开业到商场关门，除了吃饭，他一直走在路上。
为了在时尚前沿站稳脚跟，UR还在伦敦建立了自己的设计中心。
UR有一个500人的设计团队，分为无数个主题组。比如一个专门做面料印花的小组，每天只负责设计高辨识度的印花。印刷品的形状、大小、颜色、密度都是他们的专业课。
从这个角度来说，UR的设计成本不能太低，至少要高于ZARA这样的品牌。那它怎么比ZARA价格低呢？
因为UR真的不喜欢其他品牌互相抄袭，所以建立了一整套供应链体系，自己设计衣服，自己卖。
当初UR在广州有自己的工厂，在广东周边的浙江、苏州等地发展了200多家原材料供应商，打通了从R&D设计到生产销售的整个供应链。
后来UR虽然把工厂卖了，但是和供应链的每一个环节都保持着密切的联系。
UR有专门的数字系统，门店的销量可以以数据的形式上传到设计部门。什么颜色和价位的产品好卖，什么裤子和面料流行，都是指导设计的重要依据。
最尴尬的一次，UR提前一年把巴黎时装周的春夏爆款面料用在了自己的2017春夏产品上。
设计是数据驱动，销售不是压货，仓储基本免费，去掉了所有中间商，所以UR的成本自然是最低的。
没有国际滤镜的UR，怎么“干翻”洋对手？
2006年以后，是快时尚的黄金时代。ZARA如日中天，H&M刚刚进入中国，凭借高性价比迅速崛起。UR显然没有那么强的竞争力。
即使在营销上，UR也只花了500万，影响力甚至不如普通本土品牌。
但神奇的是，2011年，UR仅用10家门店就获得了1.8亿元的营收。5年后，其门店数量扩大了15倍，如今营收高达50亿元。
UR的成功取决于目标导向的操作方法。
创始人李明光对UR有几个要求。首先是变态的店铺体验。
对于主要的线下品牌来说，体验往往是烧钱的，UR也是。
它平均投资600万元开店。因为面积大，一家店需要40个专职服务员，每年的电费和人员费用都是天文数字。
UR员工最怕李明光逛店，因为他经常进一家店，能挑出三四十个装修方面的问题。要解决这些问题，他只能返工重做。最狠的一次是店铺前期投入200万，全部打到水漂。
但这些都是为了保证用户体验。UR在最困难的时候也没有降低店铺的服务标准，每年都选择不同的店铺做特别的衣服。广州贾政广场曾将巨大的大卫雕塑搬到店内。
前期的烧钱让UR经历了严重的资金链短缺，有合作伙伴为了帮其渡过难关，一口气借给了它几千万。
缺钱的问题其实很好解决，只要你对加盟持开放态度。但UR也对加盟持谨慎态度。
第一家加盟店是厦门某物业主动找上门来的。经过几轮谈判，对方主动提出免除所有租金和装修款，并支付200万安保款，让店铺顺利开业。
为了保证加盟店的成功率，UR成立了专门的网络策划团队，研究如何开店。
他们调查城市的GDP和人口排名，核心城市20-40岁人口比例，大学毕业生比例等等，为的就是把店开到最需要的城市，最终让每家店都在最热门的地段赚钱。
UR的产品体验也要符合中国人的需求。
一般的国际快时尚，起源于西方，特点是尺寸大，男装肩部太宽，裙子太长。大多数人在店里试穿都要选两个尺码，被很多粉丝称为“大码福音”。
这个特点甚至影响了很多国内品牌，比如拉夏贝尔，为了贴近国际快时尚，故意把衣服做大。
但UR从一开始就照顾到了亚洲人的身材和肤色，产品设计更贴合中国人的身体线条。大部分顾客不会找到合适的尺码，门店体验也比西方快时尚好很多。
虽然UR在产品设计上尽力满足消费者的需求，但产品质量仍然是其经营重点。
快时尚品牌为了快而失去品质是普遍存在的问题。在2016年的一次随机检查中，许多快时尚品牌的3万件商品被发现不合格，H&M等品牌常年在中国质量黑名单中占据一席之地。
这次对UR的处罚就是一个教训:快时尚行业已经经历了速度竞争，进入了质量竞争阶段。要想保住国民快时尚的地位，就必须为品质而死。
高面值可以吸引消费者买单，是否会回购要看质量。
希望UR不要走ZARA的老路。
参考资料:
新经济有100个人。ZARA能否打造年销售额20亿的中国第一快时尚品牌？》
世界网上商人。“年收入50亿！洋快时尚溃败，为什么“中国Zara”火了？”
消费者焦点。UR崛起的背后:时尚产业太需要供给侧改革了。
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作者|徐璟
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